Studi legali: è possibile una trasparenza assoluta nei percorsi di carriera?

Anzi, non solo di inserirli, ma di corredarli da un commento (a mo’ di interpretazione autentica) per trasferire appieno il significato di ciò che si intende raggiungere. Il documento in questione è un Allegato allo Statuto, in cui sono indicate «regole e principi», e che «viene sottoposto – si legge – all’attenzione di tutti coloro che iniziano la propria collaborazione con lo studio». Questo poiché si reputano «indispensabili» concetti come la «trasparenza», la «conoscenza e la chiarezza» delle regole.

La parte più standard del documento riguarda le modalità di redistribuzione degli utili. Sotto questo punto di vista, il meccanismo appare complesso al pari, presumibilmente, di ogni altro studio (tre fasce di partnership, con incremento annuo del punteggio, oltre a quella dei fondatori; quote fisse fino all’80% degli utili; valutazione complessiva per il passaggio di scalino).

Ma novità di rilievo cominciano già dal percorso che attende chi entra in associazione. «Si ritiene – si legge nel commento di accompagnamento – che lo studio debba chiarire sin da subito quali sono i criteri-guida che vengono presi in considerazione per la promozione da collaboratore a socio. Al di là di una inevitabile componente discrezionale, infatti, troppo spesso il percorso di carriera è lasciato a scelte soggettive e all’adozione di criteri non uniformi che possono creare, internamente, situazioni di difficile gestione». Seguono poi le indicazioni sui tempi («il collaboratore dovrà avere svolto la professione con lo Studio per almeno 5 anni dal conseguimento del titolo»), i criteri di valutazione, le categorie di soci.

Altro passaggio interessante riguarda gli organi dell’associazione, definiti in base alla convinzione che, anche se di piccole dimensioni, una realtà «che intende collocarsi nella fascia alta del mercato legale ha la necessità di dotarsi, fin da subito, di una governance articolata e, al limite, complessa, funzionale alla migliore suddivisione dei compiti possibile e a introdurre un efficace sistema di assunzione delle decisioni». La struttura ipotizzata prevede l’assemblea, il consiglio di amministrazione, il senior partner e la possibilità di un managing partner.

Anche dal punto di vista del trattamento per chi lavora nello studio emergono aspetti che vale la pena osservare. Viene posta molta enfasi sul ruolo dei collaboratori («si ritiene che il successo dello studio dipenda, tra l’altro, dall’apporto fondamentale dei collaboratori e che pertanto il loro ruolo debba essere valorizzato»), ai quali è riconosciuta una quota pari al 10% del netto incassato da pratiche da essi generate. E, in generale, si prevede un’organizzazione dell’attività fondata sulla condivisione delle informazioni, evidenziando che «il carico di lavoro è un indice fondamentale per la sua corretta distribuzione. Il lavoro deve essere distribuito in modo tale da assicurare ai collaboratori e ai soci un corretto equilibrio tra la vita professionale e quella privata».

Insomma, un documento a suo modo coraggioso negli enunciati di principio. L’obiezione viene automatica: certo, un piccolo e giovane studio, può permettersi di promettere ciò che più gli piace. Obiezione accolta. Ma è proprio questo il punto. “Ciò che più piace”, per quanto idealista, per quanto semplicistico, per quanto forse poi non mantenuto, disegna qualche tratto di futuro diverso e, soprattutto, è stato messo nero su bianco. Avessero anche dato l’ok a fare nomi e cognomi, sarebbe stata davvero una svolta.

(fonte: Luca Testoni – Top Legal)